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他の直販会社、例えばＦのファンドでは債券ファンドなど低いもので0。

5%、海外株式など高いものでは2%に近いものもあります。 これに比べると、Ｐのインデックス・ファンドではほとんどまるまる市場のリターンを手にすることができると言えましょう。
Ｐのインデックス・フアンドの残高は、特に90年代に入って米国株式市場が活況を呈するにつれ、飛躍的に増加しました。 毎年のように2桁台のリターンになると、市場を大きく上回るファンドを探すのは至難の業ですが、インデックス・ファンドならばあれこれ迷う必要がありません。
さらに前述のコストの問題があります。 右下の表は、パンカードのインテックス・ファンドと他社のアクティブ・フアンドを、経費率などのコストとリターンについて比べています。
97年6月までの1年間で見ると、これらのアクティブ・ファンドはインテックス・ファンドのリターンを下回りました。 そのうえ、販売手数料が取られるものもあります。
運用手数料の低いインデックス・フアンドならば、高いリターンをそのまま手にすることができます。 こうしたわけで大量の資金が流れ込んだのです。
94年末から97年6月までの3年半で、Ｐのインデックス・ファンドの残高は4。 2倍になりました。

この聞の同社資産全体の伸びは2。 2倍ですから、いかにインデックス・ファンドが資産拡大に貢献したかがわかろうというものです。
ベースで、インデックス・ファンドが1/4、債券フアンドが1/4、株式アクティブ・ファンドが1/4、もう一つの看板ファンドであるウェリントン・ファンドなどが1/4という構成ですが、全体で80本程度のファンドを販売しています。 資産総額は3、000億ドル、 30兆円を超えるという巨大フアンド会社ですから、さぞや人員規模もそれなりに大きいかと思う実際はだいぶ、違うようです。
米国のフアンド会社を紹介するディレクトリーによると、Ｐが自社で抱えているファンド・マネジャーの数は、たった10名とのことなのです。 他のアナリストやノ〈ックオフィスを入れても総勢47名のスタッフで運営きれているそうです。
こんなことがなぜ可能なのかと言うと、Ｐは20以上の外部の運用会社と提携を結んでいるのです。 パンガード自体のマネジャーが運用しているのは、インデックス・ファンド、債券ファンドだけ、つまり資産の約半分に過ぎません。
ウェリントンなどパッシブな手法を加味したファンドやバランス型には共同運用で参加していますが、純粋アクティブ・ファンドはすべてアウトソーシングきれています。 提携会社には純粋に資産運用にだけ専念してもらい、パンガードのブランドでそれを販売するというやり方です。
Ｐは、インデックス・ファンド、債券ファンドは「製造+販売J、アクティブ型ファンドは「販売のみJ。 パッシブ/バランス型ファンドは「共同製造+販売J。
という極めて特殊な戦略をとっています。 そして低い手数料と完全ノーロードというセールスポイントを守り続けています。
こうした、ＦともＭともどことも違う、この会社独自の戦略をとりながら、上位ファンド会社としての地位を維持しているのです。 この会社を見ただけでも、米国のミューチュアルファンド会社に雛形などはないということを思い知らされます。
三番目はＭです。 Ｍは、 1997年9月に預かり資産が1兆ドルに達した米国最大手の証券会社です。
子会社にミューチュアルフアンド運用会社のＭ・アセット・マネジメントを持っており、同社のミューチュアルフアンドはすべてＭが販売しています。 しかし「逆は必ずしも真ならず」ということで、Ｍが扱っているのは同社のフアンドだけではありません。

ここでは、フアンドの運用会社ではなく販売会社であるＭの、営業戦略におけるミューチュアルファンドの位置づけという観点からお話ししていきます。 定着する預かり資産拡大戦略現在、Ｍは、自社ファンド、以外に50種類以上もの他社のフアンドを取り扱っています。
その中には、パトナム、フランクリン、フェデレーテッドなどの大手のほか、チエース・マンハッタン銀行が運営するファンドも含まれています。 少し古いデータですが、 92年Ｍが販売したミューチュアルファンドの約4割が他社ブランドでした。
現在そのシェアはかなり上昇しているものと推察されます。 このように、自社フアンドにこだわらず、投資家に最適なファンドを提供しようという営業方針が打ち出されているのは、Ｍがリテール営業として預かり資産の拡大を重視しており、 ミューチュアルフアンドはそのための重要な武器となる商品と位置づけられているからです。
今日、Ｍなどのフルサービスの証券会社にとって預かり資産を拡大するという戦略は、勢力拡張を続けるディスカウント・ブローカーに対する最も有効な対抗策と目されているのです。 売買委託手数料が自由化されている世界では、売買手数料を上げるために顧客に回転売買を勧めれば勧めるほど、顧客をディスカウント・ブローカーに追いやることになってしまいます。
手数料の割高感を顧客が実感することになるからです。 短期間に株価が上がる銘柄を推奨し続ければいいのでしょうが、いかに優秀なリサーチ体勢を整えても、これはそもそも無理な話です。
そこでＭをはじめとするフルサービスの証券会社は、個人投資家に対するアプローチとして、-有価証券の売買を仲介する」という時点的なサービスよりも、-個々の投資家の置かれた状況に鑑み、長期的な資産形成を手助けする」といった継続的なサービスを重視するようになってきました。 退職後の生活資金源一予想と現実一折から個人投資家の聞にも、資産形成の必要性を認識する機運が高まってきていました。
いわゆる「ベビープーマ一世代」が40代、 50代という年齢にさしかかるにつれ、今後10-20年の聞に自らの退職後の生活資金を蓄えなければという意識が出てきたためです。 前ページの図は、 90年に実施された退職後の生活資金源に関するサーベイの結果を示したものです。
これによると、人々は退職後の生活費として社会保障と年金に大きな期待を寄せていました。 ところが、実際は自らの資産を取り崩して生活費に充てている様子が分かります。
つまり、豊かな老後を過ごすためには自分で資金を蓄えておかなければならないことをこのグラフは教えてくれています。 老後のためには自助努力での貯蓄が必要だということはわかりましたが、どうやって蓄えていけばよいのでしょう。

多くの人々は資産運用についてのアドバイスを求め始めました。 これに証券会社の「長期的な資産形成を手助けする」という方針がピッタリ合致しました。
Ｍは人々に対して、早くから目標を掲げて準備していけば、だれでも無理なく必要な資産形成ができることを訴えました。 「ゆっくり資産をつくりましょう=ゲット・リッチ・スローリー」というメッセージは、今日でもＭだけでなくリテール証券業の本流を成しています。
フルサービスの証券会社はゲット・リッチ・スローリー」を実践していくために、またテイスカウント・ブローカーに対抗する付加価値サービスとして、アセット・アロケーションに関するアドバイスを前面に掲げるようになりました。

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